Starke Pflege (Sabrina Rudolph & Manuel Reuper)

Ein Frohes Neues jahr 2024!
Wir freuen uns, Dich auch im neuen Jahr mit vielen soannenden Podcasts begleiten zu können.
Den Anfang machen Sabrina Rudolph und Manuel Reuper von der Universitätsmedizin Göttingen. Sie haben das Projekt Starke Pflege durchgeführt und sprechen und dieser Folge darüber, worum es in diesem Projekt geht, wie man Erkenntnisse von Forschung in der Praxis umsetzen kann und wie eine gute Zusammenarbeit gelingen kann.

Stell dir vor, du fragst nicht erst nach Rückenschule und Massagestühlen, sondern einfach: Was läuft bei euch auf Station gut – und was nervt jeden Tag? Genau an diesem Punkt setzt das Projekt „Starke Pflege" an der Universitätsmedizin Göttingen an. Sabrina Rudolph aus dem betrieblichen Gesundheitsmanagement und Stationsleiter Manuel Reuper haben in der Übergabe erzählt, wie aus dieser einfachen Frage ein umfangreiches Praxisprojekt wurde, das Visiten neu strukturiert, Dienstpläne familienfreundlicher macht und vor allem eines stärkt: das Miteinander von Pflege und Medizin.

Vom Gesundheitsmanagement zur starken Pflege

Der Ausgangspunkt war kein fertiges Konzept, sondern eine Haltung. Das betriebliche Gesundheitsmanagement der Universitätsmedizin versteht Gesundheit ganzheitlich: Es geht um körperliches Wohlbefinden genauso wie um psychische Ressourcen, Resilienz, Kollegialität und Kommunikation. Statt sich Maßnahmen auszudenken, ging das Team auf die Pflege zu und fragte über verschiedene Hierarchieebenen hinweg, was die Mitarbeitenden eigentlich brauchen. Schließlich sind Pflegefachpersonen die Expert:innen ihrer eigenen Arbeit.

Aus diesen Gesprächen kristallisierte sich ein zentrales Thema heraus: die Zusammenarbeit mit dem ärztlichen Dienst. Daraus entstand der Projekttitel „Starke Pflege" – als übergeordnetes Ziel, die Berufsgruppe zu stärken. Wichtig ist die Erkenntnis, dass es bei der Frage nach Verbesserungen gar nicht zuerst um Rücken und Muskel-Skelett-Belastungen ging. Sobald man die Pflegenden offen fragt, was gut läuft und was besser werden muss, landet man bei Strukturen, Abläufen und Kommunikationsprozessen – und genau dort sind die Pflegefachpersonen die wahren Fachleute.

„Wir denken uns nicht irgendwas aus, sondern wir fragen die Zielgruppe: Was braucht ihr eigentlich? Denn das sind ja auch die Expert:innen ihrer eigenen Arbeit." — Sabrina Rudolph

Wer zahlt das eigentlich?

Freie Hand gibt es in keinem Krankenhaus – auch nicht in Göttingen. Dass das Projekt trotz angespannter wirtschaftlicher Lage in diesem Umfang läuft, liegt an einer externen Förderung. Das zum Zeitpunkt der Aufnahme bereits einige Jahre bestehende Pflegepersonalstärkungsgesetz verpflichtet die gesetzlichen Krankenkassen, innovative Projekte zur Gesundheitsförderung von Pflegefachpersonen zu unterstützen. Genau diesen Fördertopf hat das Team angezapft: gemeinsam mit der Pflege eine Idee entwickelt, daraus ein Projekt konzipiert, einen Förderantrag geschrieben und eingereicht. Die Förderung ermöglicht unter anderem die externen Coaches, die den gesamten Prozess begleiten.

„Starke Pflege" ist dabei das Dach für mehrere Säulen. Dazu gehören eine große Mitarbeitendenbefragung zu Gesundheit, Stresswahrnehmung und Arbeitsbedingungen, die Einführung von Entspannungssystemen in besonders belasteten Bereichen, Coachings und Teamentwicklung für Führungskräfte sowie die Entwicklung eines neuen Pflegeleitbildes. Im Zentrum des Gesprächs stand jedoch die Säule „Starke Teams" – mit dem klaren Ziel, die interprofessionelle Zusammenarbeit zu verbessern.

Warum Teams die eigentlichen Held:innen sind

Auch wenn der Titel die Pflege in den Vordergrund stellt: Auf den Stationen wird im multiprofessionellen Team gearbeitet. Die Befragung zeigte deutlich, dass die größten Spannungen weniger zwischen Pflege und Therapieberufen liegen, sondern dort entstehen, wo Pflegende und Ärzt:innen eng zusammenarbeiten. Genau diese Reibungspunkte sollte das Projekt aufarbeiten. Das übergeordnete Ziel bleibt dabei immer die gute Versorgung der Patient:innen – und die gelingt nur mit Mitarbeitenden, die gesund, gut eingebunden und arbeitsfähig sind.

Manuel Reuper, Stationsleiter mit Schwerpunkt Herz-, Thorax- und Gefäßchirurgie, ist eher zufällig in das Projekt geraten: Sein Bereich wurde einer der Pilotbereiche. Hängengeblieben ist er, weil ihn die Tiefe der Arbeit überzeugt hat – so sehr, dass er das Projekt im Rahmen seiner Bachelorarbeit wissenschaftlich evaluiert hat.

Erst getrennt, dann gemeinsam an einen Tisch

Methodisch ist das Vorgehen aufwendig und kleinschrittig. Eine quantitative Befragung ging an alle Pflegefachpersonen des Hauses. In den ausgewählten Pilotbereichen folgten Workshops, in denen jede:r Mitarbeitende vier Stunden Zeit bekam, um mit einem externen Coach die eigenen Anliegen zu besprechen. Allein in den ersten anderthalb Jahren wurden in drei Kliniken über 80 Workshops durchgeführt.

Spannend ist die Dramaturgie: Zunächst arbeiteten Pflegende und Ärzt:innen in getrennten Workshops an ihren jeweiligen Themen. Schnell zeigte sich, dass viele Probleme parallel laufen – das Schlagwort Kommunikation kam von beiden Berufsgruppen gleichermaßen. Im zweiten Schritt kamen beide Seiten zusammen und arbeiteten gemeinsam weiter. Die überschneidenden Themen waren konkret: gemeinsame Visite, Aufnahme, Entlassmanagement und der Prozess der Medikamentengabe. Hier ging es nicht nur um „weiche" Kommunikationsfragen, sondern auch darum, wer welche Aufgabe und welche Rolle hat – und auf welche gemeinsamen Regeln man sich verständigt.

Damit dieser geschützte Raum wirklich funktioniert, wurden die Workshops bewusst ohne ständige Anwesenheit der Leitung gestaltet und vertraulich behandelt. Die externen Coaches – spezialisiert auf Moderation – hatten die Aufgabe, die Energie zu kanalisieren und in produktive Bahnen zu lenken. Und Energie war reichlich da: Man merkte, wie sehr die Themen unter den Nägeln brennen.

Von der Excel-Tabelle zur echten Veränderung

Nach der Analysephase entstand etwas ganz Unspektakuläres und doch Wirkungsvolles: eine klassische Tabelle. In ihr stand zu jedem Thema die konkrete Maßnahme, wer verantwortlich ist, bis wann sie umgesetzt wird und wie sie kommuniziert wird. In Reupers Bereich standen anfangs über 50 Punkte, am Ende blieben 30 konkrete Maßnahmen übrig. Um Nachhaltigkeit zu sichern, traf sich ein kleines Team aus Ärzt:innen und Pflegenden – oft inklusive Klinikdirektion und Pflegedirektorin – im Abstand von acht bis zehn Wochen, um den Stand jeder Maßnahme zu prüfen.

Wie sieht so eine Maßnahme konkret aus? Bei der gemeinsamen Visite einigte man sich auf einen festen Zeitkorridor zwischen 9 und 11 Uhr. Die pflegerische Leitung schuf dafür die zeitlichen Ressourcen, der ärztliche Dienst sorgte für die strukturelle Umsetzung. Daraus entstand sogar ein neuer Zwischendienst im Dienstplan, der zugleich Elternarbeitszeiten abbilden konnte. Ein anderes Beispiel: Weil der administrative Aufwand auf Station enorm ist, wurde eine Stationssekretärin auf Basis einer MFA eingestellt, die Telefon und Anmeldungen übernimmt – und auf vielen Stationen zum echten Dreh- und Angelpunkt wurde.

„Eine Kollegin aus der Pflege sagte mir: Ich habe das Gefühl, die Pflege hat jetzt eine ganz andere Rolle bekommen in der Visite. Das fand ich total klasse." — Sabrina Rudolph

Diese Aufwertung ist mehr als ein Gefühl. Wenn die gemeinsame Visite gut strukturiert ist, sinkt der administrative Nacharbeitsaufwand spürbar: kein ewiges Hinterhertelefonieren wegen fehlender Anordnungen, keine verzögerte Medikamentengabe. Besonders in einem Bereich, der parallel auf digitale Patientendokumentation umgestellt hat, gewinnt die persönliche Visite an Bedeutung – weil sonst die direkte Kommunikation leicht verloren geht. Wie wichtig ein gutes Zusammenspiel der Berufsgruppen ist, wurde auch in der Übergabe-Folge zur interdisziplinären Zusammenarbeit deutlich.

Dienstpläne, die zum Leben passen

Ein Thema brannte besonders: familienfreundliche Dienstplanung. Reuper erlebte dabei eine überraschende Lektion. Seine eigene Vorstellung – Kind morgens bringen, später anfangen, nachmittags abholen – traf gar nicht den Kern. Den Pflegenden ging es ebenso um einen attraktiveren Nachtdienst, bei dem Eltern ihre Kinder abends noch ins Bett bringen und morgens wieder wecken können.

Aus diesem Prozess wurde – mit Zustimmung von Personalrat und Pflegedirektion – ein völlig neues Arbeitszeitmodell. Aus einem klassischen Dreischichtbetrieb entstanden rund 14 verschiedene Schichten, die individuell auf die Lebenssituation der Mitarbeitenden eingehen. Das zeigt, wie eng das Projekt mit Fragen moderner Arbeitszeitgestaltung verwoben ist – ein Thema, das auch in unserer Folge zu flexiblen Arbeitszeiten in der Langzeitpflege eine zentrale Rolle spielt.

Führung heißt: sich selbst in den Spiegel schauen

Wer Mitarbeitende einlädt, Kritik zu äußern, muss damit rechnen, selbst gespiegelt zu werden. Für Reuper war genau das ein wertvoller Moment. Er buchte den Coach im Anschluss für zwei individuelle Termine, um an seiner Außenwirkung und seinem Führungsverhalten zu arbeiten. Seine Erkenntnis: Man kann von Mitarbeitenden nur dann Offenheit erwarten, wenn man als Führungskraft selbst offen und zugänglich für Kritik bleibt.

Damit der Prozess nicht in Enttäuschung endet, arbeitete das Team mit einem einfachen Bild: tief hängende Früchte, die schnell umgesetzt werden können, und hoch hängende, an denen man nicht zaubern kann. So bleibt die Erwartung realistisch – nicht alles wird sofort gut, aber vieles bewegt sich.

„Man erwartet von seinen Mitarbeitenden, dass sie offen sind und Maßnahmen mittragen. Genauso muss die Führungskraft offen und zugänglich sein für Kritik." — Manuel Reuper

Was bleibt – und wie es weitergeht

Natürlich gibt es immer wieder den Versuch, in alte Muster zurückzufallen. Doch die Pflegenden nehmen ihre neue Rolle aktiv ein und berufen sich auf das gemeinsam Vereinbarte. Wichtig war auch, dass bei strukturellen oder finanziellen Entscheidungen immer eine Person mit Entscheidungsgewalt – etwa ein Klinikdirektor oder leitender Oberarzt – mit am Tisch saß und zustimmte. So sind die Vereinbarungen auch ärztlicherseits abgesegnet.

Über die konkreten Häkchen in der Tabelle hinaus verändert sich etwas Größeres: die Kultur des Zusammenarbeitens. Immer wieder gab es Aha-Momente, in denen die eine Berufsgruppe die Arbeitsrealität der anderen plötzlich verstand. Das stärkt die Pflege auch im Selbstbewusstsein – denn dass man auf Augenhöhe mit dem ärztlichen Dienst Lösungen erarbeitet, ist keineswegs selbstverständlich.

Dass dieses Thema brennt, belegen auch aktuelle Studien: Befragungen zur Rückkehr in den Beruf zeigen, dass wertschätzender Umgang, gute Kommunikation und Augenhöhe gegenüber der Ärzteschaft ganz oben stehen. Das Projekt soll deshalb flächendeckend in weiteren Kliniken ausgerollt werden, und für Herbst war zum Zeitpunkt der Aufnahme ein „Starke Teams"-Kongress in Göttingen geplant, um die Erfahrungen mit externen Expert:innen zu teilen.

Was du in deinem Team sofort umsetzen kannst

Du arbeitest nicht in einem großen Universitätsklinikum mit eigener Förderung? Kein Problem. Der wichtigste Tipp der beiden ist verblüffend einfach: wieder an einen Tisch kommen. Manchmal reicht der gemeinsame Kaffee mit der Stationsärztin, um ein brennendes Thema im Keim zu klären. Zwei Minuten Austausch an der Kaffeemaschine können erstaunlich viel bewegen – vorausgesetzt, beide Seiten reflektieren ihr eigenes Handeln und fragen sich, ob es noch zeitgemäß ist.

Die vielleicht stärkste Botschaft der Folge: Pflege ist nicht gelähmt. Im großen Kontext des Gesundheitssystems gibt es Zwänge, aber wenn es um das eigene Arbeiten, das eigene Umfeld und die Zusammenarbeit mit anderen Professionen geht, lassen sich die Rahmenbedingungen sehr wohl mitgestalten. Oder, wie es in der Folge so schön hieß: Love it, change it – or leave it.

Zum Weiterhören

• ÜG171 – Interdisziplinäre Zusammenarbeit (Dr. Bernadette Klapper & Prof. Dr. Lutz Hager)
• ÜG162 – Flexible Arbeitszeiten in der Langzeitpflege (Lena-Marie Wirth & Helmut Wallrafen)
• ÜG157 – Lebensphasengerechte Personalentwicklung (Katja Pein & Dr.in Lena Marie Wirth)