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Diese Episode erschien am 31.03.2020 — einzelne Zahlen oder Regelungen können sich seither geändert haben.
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Das Wichtigste in Kürze
  • Vor der Welle herrscht angespannte Ruhe: Belegung unter 50 Prozent.
  • Elektive Eingriffe runtergefahren, Personal für Intensiv- und Isolierbereiche qualifiziert.
  • Tägliche Krisenstäbe und enge Kommunikation zwischen Pflege und Ärzteschaft.
  • Schutzausrüstung wird täglich überwacht – Bestände noch beruhigend.
  • Das DRG-System gerät durch leere Betten finanziell an Grenzen.

Es ist Ende März 2020. Während in Italien und Spanien die Bilder überfüllter Intensivstationen um die Welt gehen, herrscht in vielen deutschen Krankenhäusern eine seltsame Stille. Genau über diese Stille – und die fieberhafte Vorbereitung dahinter – haben wir mit Bastian Flohr gesprochen, Pflegedirektor am Klinikum Herford. Sein Haus ist ein Schwerpunktversorger mit rund 860 Betten und akademisches Lehrkrankenhaus der Ruhr-Universität Bochum. Als Pflegedirektor verantwortet er den gesamten Pflege- und Funktionsdienst mit fast 900 Mitarbeitenden und ist zugleich Mitgeschäftsführer einer großen Pflegeschule. Sein Bericht ist ausdrücklich kein Bild für ganz Deutschland – aber genau deshalb lohnt der Blick hinter die Kulissen eines einzelnen Krankenhauses.

Wenn Leere zur Anspannung wird

Wer in diesen Tagen durch die Flure des Klinikums geht, erlebt etwas Ungewöhnliches: kaum Publikumsverkehr, kaum Menschen, eine fast gespenstische Ruhe. Die ersten Corona-Fälle sind da, aber sie lassen sich gut handhaben. Gleichzeitig liegt die Belegung deutlich unter 50 Prozent – ein Zustand, den ein auf Auslastung getrimmtes, kostenoptimiertes System normalerweise nie erlebt. Diese Ruhe ist allerdings keine Entspannung, sondern bewusst herbeigeführt. Sie ist das Ergebnis konsequenter Vorbereitung auf eine Welle, von der zum Zeitpunkt der Aufnahme niemand wusste, wie hoch sie ausfallen würde.

„Es ist so eine angespannte Ruhe. Man hatte nie so wenig Patienten – und trotzdem bereitet sich jeder auf eine völlig andere Situation vor." — Bastian Flohr

Flohr ordnet die Lage geografisch ein: Regionen wie Baden-Württemberg, Bayern oder der Westen Nordrhein-Westfalens seien dem ostwestfälischen Herford damals womöglich rund zwei Wochen voraus. Jeder Tag ohne große Patientenlast sei deshalb ein gewonnener Tag – Zeit, die das Haus nutzt, um sich besser aufzustellen. Wer wissen wollte, wie sich das Infektionsgeschehen damals entwickelte, konnte das auf Übersichten wie der interaktiven Karte zu den Infektionszahlen oder der weltweiten Karte der Johns Hopkins University verfolgen.

Vom Routinebetrieb in den Krisenmodus

Begonnen hat alles mit einer Taskforce, die das Klinikum bereits im Februar einberief – früh angestoßen aus der Anästhesie heraus, mit Blick auf die Eskalation in China und Europa. Anfangs tagte sie zweimal pro Woche, dann alle zwei bis drei Tage, schließlich teilweise stündlich. Die zentralen Fragen: Wie viele Intensivbetten und Beatmungsgeräte haben wir? Wie ist die Personalsituation? Was kommt auf uns zu?

Der erste große Schritt war das Herunterfahren des elektiven Programms. Flohr betont dabei eine wichtige Unterscheidung: Nicht jeder geplante Eingriff lässt sich beliebig verschieben. Krebspatient:innen, akute Schmerzzustände, dringliche Operationen – all das läuft weiter. Aber vieles ließ sich aufschieben, und genau das geschah. Die Folge: weniger Belegung im OP, auf den Intensivstationen und in der Peripherie – und damit freie Kapazitäten. Parallel baute das Haus Überstunden ab, um seinen Pflegefachpersonen Kraft für das zu geben, was noch kommen könnte.

Personal fit machen – ohne falsche Versprechen

Ein Schwerpunkt der Vorbereitung lag darauf, Mitarbeitende für die sensiblen Bereiche zu qualifizieren. Naheliegend war der Rückgriff auf das Anästhesiepersonal, aber auch Kolleg:innen aus Herzkatheterlaboren, Endoskopie oder dem Qualitätsmanagement mit Intensiverfahrung wurden angesprochen. Wichtig war Flohr dabei die Haltung: nicht überreden, sondern fragen, in welchem Umfang sich jemand einen Einsatz vorstellen kann und was er oder sie dafür braucht – von Einarbeitungstagen bis zur simplen Orientierung, wo im Ernstfall was zu finden ist.

Diese Qualifizierung läuft über Tageskurse, in denen technische Einweisungen, Hygienemaßnahmen und der fachliche Austausch aufgefrischt werden. Flohr räumt dabei mit einem Missverständnis auf, das damals in der „Pflegebubble" kursierte: Niemand erwarte, dass eine Kollegin nach einem Tageskurs ein Beatmungsgerät eigenständig bediene. Es gehe darum, einen Monitor lesen zu können, fachlich versierte Kolleg:innen zu unterstützen, bei Lagerung und Bettplatzaufbereitung zu helfen – und die eigenen Grenzen zu kennen. Eine Fachweiterbildung lässt sich so selbstverständlich nicht ersetzen.

Auszubildende, Besucherstopp und das Ringen um Klarheit

Auch die Pflegeausbildung wurde von der Dynamik überrollt. Als sich abzeichnete, dass NRW die Schulen schließen würde, verteilte das Klinikum Auszubildende, die gerade im theoretischen Block waren, kurzfristig wieder in die Einsatzbereiche – auch um offene Pflichtstunden abzuleisten, solange der Ministerialerlass zu Theorie- und Praxisstunden noch unklar war.

Ein heikles Thema war der Besucherstopp. An einem Sonntagmorgen wurden die Eingangsbereiche kontrolliert und Besuchskontakte stark reduziert. Für die Kontrolle setzte das Haus unter anderem Auszubildende ein – allerdings, wie Flohr betont, nie ganztags, sondern in einem Zwei-Stunden-Schichtmodell. Gerade junge Pflegende könnten oft besonders gut auf Menschen eingehen, die sich Sorgen um Angehörige machen. Bemerkenswert: Bei den Mitarbeitenden löste der Besucherstopp keinen Widerstand aus, sondern eher Dankbarkeit und Zustimmung.

Notaufnahme, Abstrichstelle und das stille Verschwinden der Sportverletzungen

In der Notaufnahme klingelten anfangs pausenlos die Telefone – verunsicherte Menschen, viele Fragen. Mit dem Aufbau der Bürgertelefone in den Kreisen ebbte das ab. Der Kreis richtete gemeinsam mit der Kassenärztlichen Vereinigung eine ambulante Abstrichstelle nach dem Drive-in-Prinzip ein. Das Krankenhaus nimmt Patient:innen damit erst bei echter Behandlungsindikation auf. Interessant ist ein Nebeneffekt des Kontaktverbots: Mit dem Stillstand des Vereins- und Sportlebens gingen auch die unfallchirurgischen Kontakte spürbar zurück.

Bei den Hygienevorkehrungen orientiert sich das Haus eng an den Vorgaben des Robert Koch-Instituts. Verdachts- und bestätigte Fälle, die nicht intensivpflichtig sind, kommen auf die ausgewiesenen Isolierbetten – räumlich und personell getrennt, versorgt mit FFP2-Masken und Schutzausrüstung. Das Personal auf den Isolierstationen sei dabei erstaunlich routiniert, schließlich kenne es den Umgang mit Influenza, Tuberkulose und multiresistenten Keimen. Ängste seien zwar vorhanden – jeder habe Angehörige, jeder fürchte selbst zu erkranken – doch der professionelle Umgang damit habe ihn beeindruckt.

Intensivbetten aufstocken – ein größerer Aufwand als gedacht

Die Zahl der Intensivpflegeplätze hat das Klinikum erweitert, ohne sich an spektakulären Verdopplungen oder Verdreifachungen zu beteiligen, wie sie damals durch die Medien gingen. Flohr ist da skeptisch: Nicht das Bett oder das Beatmungsgerät versorgt den Patienten, sondern der Mensch. Eine Aufstockung braucht technische Voraussetzungen – etwa die Erweiterung des digitalen Dokumentationssystems mit den passenden Lizenzen – und vor allem ein tragfähiges Personalkonzept. Dafür hat das Haus ein Stufenmodell entwickelt, das im Eskalationsfall Unterstützung aus der Anästhesie und anteilig aus peripheren Bereichen einbindet.

Ein Punkt liegt Flohr besonders am Herzen: Die Debatte verenge sich zu stark auf Beatmungsplätze. Viele Patient:innen würden zunächst auf einer peripheren Isolierstation versorgt und erst bei Verschlechterung auf die Intensivstation verlegt. Es brauche also genauso gut versorgte Normalstationen – und das gesamte übrige Patientenklientel dürfe nicht aus dem Blick geraten.

Schutzausrüstung: täglich gezählt

Der Mangel an Schutzkleidung war im Frühjahr 2020 ein bundesweites Dauerthema – Bibliomed berichtete damals über einen dramatischen Mangel an Schutzausrüstung. Im Klinikum Herford überwacht der Krankenhaus-Krisenstab die Bestände an Masken, FFP2-Masken und Schutzkleidung täglich – Abgang wie Eingang. Zum Zeitpunkt der Aufnahme sei das Haus vergleichsweise gut aufgestellt, auch weil zentrale Lieferungen über das Ministerium erwartet wurden. Ganz beruhigt ist Flohr trotzdem nicht: Wie die Lage in zwei, drei Wochen aussehe, könne niemand seriös einschätzen.

Vernetzung – und wo sie hakt

Die Kommunikation läuft auf vielen Ebenen: persönliche Netzwerke unter Pflegedirektor:innen, regionale Verbünde, vor allem aber strukturiert über die Krisenstäbe der Region. Im Kreis-Krisenstab sitzen Kliniken, Ämter, Polizei, Feuerwehr, ambulante Dienste und Pflegedienste an einem Tisch und stimmen Material, Personal, die Abstrichstelle oder den Patient:innenrücktransport in die Pflegeheime ab. Der Informationsfluss in den Kreis hinein und wieder heraus funktioniere gut.

Was hakt, ist die kreisübergreifende Abstimmung der Gesundheitsämter. Je nach Zuständigkeit gibt es unterschiedliche Aussagen dazu, wann ein Kontrollabstrich nötig ist oder wann infizierte Mitarbeitende wieder arbeiten dürfen – inklusive der praxisfernen Vorstellung, eine Kollegin könne im psychiatrischen Setting in voller Schutzausrüstung arbeiten. Für die betroffenen Pflegefachpersonen bedeutet das langwierige Telefonate und Verunsicherung.

Geld, das DRG-System und die Frage nach der Liquidität

Die niedrige Belegung trifft das Haus wirtschaftlich hart. Flohr ist überzeugt: Der nachgebesserte Schutzschirm von Bundesgesundheitsminister Jens Spahn werde nicht ausreichen, weil er auf einer ohnehin unzureichenden alten Systematik aufsetze. Spannend ist seine Lesart des Ausgleichsmechanismus für leere Betten: Häuser mit niedrigem Case-Mix-Index könnten zu den Gewinnern gehören, Häuser mit hohem Index eher zu den Verlierern. Bei Corona-Patient:innen wiederum seien die hocherlösrelevanten Beatmungsstunden ein Faktor. Unterm Strich werde es ein „dickes Erlösproblem" geben – die kurzfristige Liquidität sei zum Zeitpunkt der Aufnahme aber zumindest angebahnt. Ohne weiteren Ausgleich, so seine Einschätzung, drohe vielen Kliniken über den Mai hinaus ein unmittelbares Liquiditätsproblem.

Neue Nähe zwischen den Berufsgruppen

Auf die Frage, was sich aus der Krise mitnehmen lässt, antwortet Flohr ehrlich: Für eine echte Reflexion fehle aktuell der Kopf, man sei noch im Vorbereitungsmodus, nicht im Auswertungsmodus. Was er aber schon jetzt deutlich spürt, ist eine veränderte Zusammenarbeit – über Berufsgruppen hinweg.

„Das alte Thema Kommunikation zwischen Arzt und Pflege ist nochmal enger zusammengewachsen – schlank, sachorientiert und wirklich wertschätzend." — Bastian Flohr

Auch das Kommunikationsbedürfnis der Mitarbeitenden ist gewachsen, sein eigenes eingeschlossen. Deshalb informiert das Klinikum täglich per Newsletter über die Lage im Haus und im Kreis, über neue Vorgaben und Hygieneregeln – manchmal reiche selbst tagesaktuell kaum aus. Und bei der Führungsfrage hat Flohr eine klare Linie: mehr Präsenz statt Rückzug. Während manche Häuser den Verkehr auf den Stationen reduzierten, sucht er bewusst den direkten Kontakt – auch zu den Bereichen, die nicht primär betroffen sind, etwa der Stroke Unit oder der Unfallchirurgie. Sollte es nötig werden, würden er und seine Kolleg:innen selbstverständlich auch wieder direkt am Bett mitarbeiten.

„Wenn ich in die Klinik reingucke, denke ich: Wir tun gerade alles, um uns bestmöglich vorzubereiten. Trotzdem gibt es dieses Kopfkino abends – hast du an alles gedacht?" — Bastian Flohr

Genau dieses Kopfkino beschreibt das Lebensgefühl vieler Verantwortlicher in jenen Wochen treffend: das Bewusstsein, dass diese Situation für alle neu ist – für die Pflegefachpersonen am Bett ebenso wie für einen Pflegedirektor, der sich noch nie auf eine Pandemie vorbereiten musste.

Zum Weiterhören

Einrichtungsspezifische Strategien und Maßnahmen

Schutzausrüstung

fallzahlen und Pandemieplan

HINWEISE AUF VERANSTALTUNGEN

In eigener Sache

(Bildquelle: Klinikum Herford)