Transformationale Führung & Pflegewissenschaft in der Praxis (Interview mit Sabine Brase & Rebekka Stetzenbach)

Die Welt verändert sich schneller, als viele Organisationen mithalten können – und das Gesundheitswesen ist davon besonders betroffen. Politische Reformen, neue Patient:innengruppen, Fachkräftemangel: Wer Pflegeteams durch diese Dauerbewegung führen will, braucht mehr als ein Organigramm und klare Ansagen. In dieser Episode sprechen wir mit zwei Frauen aus dem Klinikum Darmstadt, die genau das vorleben: Pflegedirektorin Sabine Brase über transformationale Führung und Pflegewissenschaftlerin Rebekka Stetzenbach darüber, wie Wissenschaft tatsächlich am Krankenbett ankommt.

Warum alte Führungsrezepte ausgedient haben

Viele Führungsmodelle, die heute noch gelehrt und angewendet werden, stammen aus den 1960er- und 1970er-Jahren. Sie sind, wie Sabine Brase es ausdrückt, schlicht in die Jahre gekommen. Denn die Rahmenbedingungen haben sich grundlegend gewandelt. Beschrieben wird das oft mit dem Begriff der VUCA-Welt: volatil, unsicher, komplex und ambivalent. Wirtschafts- und Finanzkrisen, der Klimawandel, das weltweite Bevölkerungswachstum und die Überalterung setzen Unternehmen und Krankenhäuser gleichermaßen unter Druck, ständig innovativ zu sein.

Dazu kommt ein Generationswechsel. Jüngere Beschäftigte – Stichwort Generation Y und Z – wollen anders geführt werden als noch vor 30 oder 40 Jahren. Und das ist keine Geschmacksfrage, sondern eine Überlebensfrage für Arbeitgeber. Die Zahlen, die Sabine nennt, sind eindrücklich: Drei Viertel der Führungskräfte sehen selbst die Notwendigkeit eines Paradigmenwechsels in der Führungskultur. Jede:r Fünfte hat in den vergangenen zwölf Monaten schon einmal wegen der direkten Führungskraft ans Kündigen gedacht. Und der volkswirtschaftliche Schaden durch schlechte Führung wird auf über 100 Milliarden Euro jährlich beziffert.

„So, wie wir vor 30, 40 Jahren selbst geführt wurden, ist nicht mehr up to date – und damit auch nicht mehr modern und nicht mehr wirksam." — Sabine Brase

Die Folgen für Mitarbeitende sind gravierend. Undurchschaubare, nicht nachvollziehbare Veränderungen lösen Angst und Hilflosigkeit aus. Beschäftigte reagieren mit Stress, Überforderung, Zynismus oder aktivem Widerstand. Besonders tückisch ist dabei die sogenannte innere Kündigung – ein passiver Widerstand, den Führungskräfte überhaupt erst einmal erkennen müssen, um gegensteuern zu können.

Was transformationale Führung im Kern bedeutet

Genau hier setzt das Konzept der transformationalen Führung an. Es gilt in der Führungsforschung als besonders wirksam in Krisen- und Veränderungssituationen. Das Besondere: Führungskräfte sprechen ihre Mitarbeitenden auf einer emotionalen Ebene an, begeistern sie für gemeinsame Ziele und geben dadurch Sinn und Orientierung. Sie zeigen, wofür sich der Einsatz lohnt und warum Veränderung notwendig ist. In dynamischen, unsicheren Situationen entfaltet dieser Ansatz eine deutlich stärkere Wirkung als in stabilen Umgebungen – je höher die Dynamik, desto effektiver wird transformationale Führung wahrgenommen.

Das Modell ruht auf vier Komponenten. Die idealisierte Einflussnahme beschreibt, wie vorbildlich und glaubwürdig sich eine Führungskraft verhält – sie orientiert sich an moralischen Grundprinzipien und stellt eigene Interessen zurück. Das wird oft mit Charisma gleichgesetzt. Die inspirierende Motivierung meint das Vermitteln einer attraktiven Vision, eines Bildes von der Zukunft, das der alltäglichen Arbeit Bedeutung gibt. Die intellektuelle Stimulierung regt dazu an, altbewährte Lösungen zu hinterfragen und neue Wege zu gehen. Und die individualisierte Berücksichtigung betrachtet jede:n Mitarbeitende:n als Individuum mit eigenen Bedürfnissen – die Führungsperson wird zur Mentorin, die gezielt fördert und Aufgaben so delegiert, dass Menschen daran wachsen.

Dass das nicht nur gut klingt, sondern messbar wirkt, ist empirisch gut belegt. Studien zeigen: Leistung und Zufriedenheit der Mitarbeitenden steigen, ebenso die Bereitschaft, sich über den eigenen Arbeitsvertrag hinaus zu engagieren. Auch der Zusammenhalt in den Teams, die Innovationsfähigkeit und sogar die finanzielle Performance der Organisation profitieren. Eine zentrale Erklärung dafür ist die wertevermittelnde Wirkung: Je stärker transformational geführt wird, desto eher übernehmen Mitarbeitende die Werte ihrer Führungsperson und internalisieren sie – das schafft intrinsische Motivation und emotionale Bindung. Wer tiefer einsteigen möchte, findet auch in der Literatur zur Anwendbarkeit in Pflegeeinrichtungen konkrete Anknüpfungspunkte.

Vom Konzept zur Station: Wie Führung trainiert wird

Lässt sich transformationale Führung lernen? Sabine Brase ist überzeugt: ja. Zwar fällt es offenen, kontaktfreudigen, risikobereiten Menschen tendenziell leichter, aber jede:r kann sich diesen Stil aneignen. Entscheidend ist, dass Führungsverhalten nicht im stillen Kämmerlein, sondern in der direkten Interaktion mit den Geführten trainiert wird. Trainings, die nah am Arbeitsplatz stattfinden und die Mitarbeitenden einbeziehen, sind am wirksamsten.

In der Praxis funktioniert das über aufeinander aufbauende Workshops: ein Basisworkshop, in dem Führungsverständnis reflektiert und ein individueller Entwicklungsplan erstellt wird, ein Aufbau-Workshop nach rund drei Monaten und ein Follow-up nach sechs bis zwölf Monaten mit 360-Grad-Feedback. Der Erfolg lässt sich messen – an sinkenden Fehlzeiten und Fluktuationsraten, an Leistungssteigerungen und an der Zunahme von Verbesserungsvorschlägen.

Damit das gelingt, braucht es allerdings die richtigen Rahmenbedingungen. Neben dem persönlichen Wollen und Können muss der Stil sozial erlaubt sein – ein Dürfen und Sollen – und die Organisation muss ihn ermöglichen. Konkret heißt das: Die Geschäftsführung muss das Commitment an oberster Stelle geben. Ohne diese kulturelle Erlaubnis und ohne ausreichende Ressourcen bleibt der schönste Führungsstil Theorie.

Eine Pflegeentwicklungsstrategie, die alle mitnimmt

Wie das Ganze in einem großen Klinikum aussieht, macht Sabine Brase am Beispiel ihrer Pflegeentwicklungsstrategie deutlich. Am Anfang stand eine Unternehmensdiagnostik, die Erkenntnisse über Werte, Strukturen und Entwicklungspotenziale lieferte. Daraus wurde eine gemeinsame Vision entwickelt – nicht von oben verordnet, sondern gemeinsam mit Multiplikator:innen aus den Pflegeteams, die Ergebnisse wieder in ihre Teams zurücktrugen und für Transparenz sorgten.

Die Strategie setzte bewusst auf Durchlässigkeit. Akademisierung und Generalistik flossen ebenso ein wie konkrete Entwicklungswege für Pflegehelfer:innen, die sich bislang nicht gesehen fühlten. Das Credo: Weiterbildung und lebensbegleitendes Lernen für alle Qualifikationsstufen. Diese Offensive führte schließlich dazu, dass das Klinikum als erstes Krankenhaus in Hessen akademisches Lehrkrankenhaus für Medizin und Pflege gleichermaßen wurde – mit patientennahen Studiengängen wie Pflege, Pflegemanagement und Pflegepädagogik im Fokus.

„Gute Pflege braucht Ressourcen und vor allem gute Vorgesetzte. Wo viele Schnittstellen sind, gibt es auch mal Verständigungsprobleme – aber genau da ist es Leitungsaufgabe, die Brücke zu schlagen." — Sabine Brase

Wichtig war dabei das Zusammenspiel der Berufsgruppen. Die ärztliche Seite, die Therapie, der Sozialdienst – alle wurden eingebunden, weil das gemeinsame Ziel die bessere Patient:innenversorgung ist. Genau dieses Verständnis von gelingender interdisziplinärer Zusammenarbeit zeigt, wie komplex Pflege wirklich ist – und wie wenig sie sich auf eine reine Funktion reduzieren lässt.

Pflegewissenschaft, die am Bett ankommt

Wie aus Strategie konkrete Praxis wird, zeigt der zweite Teil der Episode mit Rebekka Stetzenbach. Sie hat 2012 ihr Examen gemacht, berufsbegleitend studiert und ihren Master in Pflegewissenschaft abgeschlossen. Seit 2019 ist sie die erste Pflegewissenschaftlerin im Klinikum Darmstadt – eine Stabsstelle in der Pflegedirektion mit lateraler Führung. Das bedeutet: Bei fachlichen Themen hat sie Mitsprache- und Weisungsbefugnis, während organisatorische Fragen über die Pflegedienstleitungen laufen.

Spannend ist die Aufteilung ihrer Stelle: 50 Prozent konzeptionelle Arbeit, 50 Prozent klinische Tätigkeit. Sie ist also nicht nur am Schreibtisch, sondern regelmäßig auf den Stationen – im Schichtdienst, bei Übergaben, bei Visiten, im Bedside-Coaching. Tritt ein Phänomen vor allem nachts auf, arbeitet sie im Nachtdienst mit; zeigt es sich über alle Schichten, ist sie regulär dabei. Diese Nähe zur Praxis ist der Schlüssel zur Akzeptanz.

„Ich stelle mich immer ganz normal vor und arbeite ganz normal mit. So erlangt man die Akzeptanz der Pflegenden – das braucht Zeit, bis alte Routinen aufgebrochen sind." — Rebekka Stetzenbach

Vom Expertenstandard zur Handlung

Ihre Aufgaben gliedern sich grob in drei Bereiche: die Implementierung von Pflegewissenschaft als Theorie-Praxis-Transfer, die Sicherstellung der Versorgung entlang des Pflegeprozesses nach dem Prinzip des Evidence-based Nursing sowie die Pflege- und Qualitätsentwicklung. Ein zentrales Instrument ist der monatliche Arbeitskreis evidenzbasierte Pflegepraxis, in den Mitarbeitende reale Probleme einbringen. Die Teilnahme ist freiwillig und wird als Arbeitszeit angerechnet.

Wie ein konkreter Theorie-Praxis-Transfer abläuft, zeigt das Beispiel Dekubitus. Am Anfang steht eine Ist-Analyse: Welche Stationen, welche Patient:innengruppen sind besonders betroffen? Bei Femur- und Schenkelhalsfrakturen etwa zeigte sich eine Häufung von Fersendekubitus – hier lässt sich schon bei der Aufnahme präventiv ansetzen. Dann folgen Literaturrecherche und kritische Bewertung des Expertenstandards, anschließend Schulungen in Teamsitzungen, das Gewinnen von Multiplikator:innen und schließlich die Begleitung direkt am Ort des Geschehens. Orientierung bietet dabei ein Modell aus der Implementierungswissenschaft, in dem die Pflegewissenschaftlerin die Rolle einer Befähigerin einnimmt: pragmatisch, geduldig, empathisch und engagiert.

Die Zusammenarbeit reicht weit über die Pflege hinaus – von der Geschäftsführung über Medizin und Therapie bis hin zum Sozial-, Transport- und Reinigungsdienst. Mit der therapeutischen Berufsgruppe entstand etwa ein gemeinsames Mobilisationskonzept für die Intensivstationen. Und auch wenn die Stelle noch jung ist, lassen sich erste Erfolge zeigen: die Zertifizierung nach dem Werdenfelser Weg im Umgang mit freiheitsentziehenden Maßnahmen, der Status als akademisches Lehrkrankenhaus sowie die Implementierung von Pflegevisiten und Praxisbegleitung. Dass Pflegewissenschaft dabei nicht nur Qualität, sondern über vermiedene Spätfolgen auch Kosten spart, ist ein wichtiges Argument im ökonomisch getriebenen Krankenhausalltag.

„Für die Pflegewissenschaft ist es aktuell eine Riesenchance: Die Krankenhäuser öffnen sich diesem Bereich – diese Chance sollte man wahrnehmen." — Rebekka Stetzenbach

Beide Gespräche zeigen, wie eng Führung, Kultur und Wissenschaft zusammenhängen. Transformationale Führung schafft den Boden, auf dem evidenzbasierte Praxis wachsen kann – und Pflegewissenschaft am Bett macht sichtbar, was gute Führung bewirkt. Wer das Thema gesundheitsförderliche Führung ernst nimmt, denkt beide Seiten zusammen: die Menschen, die führen, und das Wissen, das sie weitertragen.

Zum Weiterhören

• ÜG142 – Evidenzbasierte Praxisentwicklung (Nina Kolbe)
• ÜG097 – Pflegeentwicklung (Susanne Herzog)
• ÜG072 – Praxisentwicklung in der Pflege (Prof.in Rebecca Palm & Sibylle Reick)