Der Tarifvertrag der Charité (Carla Eysel & Dana Lützkendorf)

Am 1. Januar 2022 ist an der Charité ein Tarifvertrag in Kraft getreten, der weit über das hinausgeht, was man üblicherweise mit Tarifverhandlungen verbindet. Es geht nicht nur um Geld, sondern um die Frage, wie viele Menschen zur richtigen Zeit am Bett stehen müssen, damit Pflege gut gelingt. Wir haben mit zwei Frauen gesprochen, die diesen Weg von zwei Seiten gestaltet haben: Carla Eysel, seit November 2020 Vorständin für Personal und Pflege, und Dana Lützkendorf, Intensivpflegende, Vorsitzende des Gesamtpersonalrats und seit über zehn Jahren bei Verdi aktiv. Was zunächst wie ein Gegensatz wirkt, entpuppt sich als gemeinsames Anliegen – mit unterschiedlichem Blickwinkel.

Eine Stelle, die es vorher nicht gab

Dass die Pflege überhaupt einen eigenen Sitz im Vorstand bekommt, ist an der Charité neu. Die Position „Personal und Pflege“ wurde erst mit Carla Eysel geschaffen – ein bewusstes Signal, der größten Berufsgruppe im Haus Sichtbarkeit zu geben. Spannend dabei: Eysel kommt selbst nicht aus der Pflege. Für viele Pflegefachpersonen wirkt das zunächst befremdlich. Sie selbst sieht darin auch eine Chance, mit einer gewissen Neutralität auf die Themen zu schauen. Verdi und der Personalrat hatten lange darum gerungen, dass die Interessen der Pflegenden im Vorstand überhaupt vertreten werden – die Verankerung im Hochschulmedizingesetz war dafür ein wichtiger Hebel.

An der Charité arbeiten rund 18.500 Menschen, davon etwa 4.800 in den Gesundheitsfachberufen. Genau diese Breite ist ein Kern des neuen Tarifvertrags: Er richtet sich ausdrücklich nicht nur an examinierte Pflegefachpersonen, sondern bezieht weitere Berufsgruppen mit ein. Denn beim Vorgängermodell hatten sich viele Kolleg:innen abgehängt gefühlt, weil sie im Vertragstext schlicht nicht vorkamen.

Zehn Jahre Anlauf bis zum Durchbruch

Die Vorgeschichte reicht weit zurück. Schon 2011 verließen Berlin und die Charité den Arbeitgeberverband, und es brauchte harte Auseinandersetzungen, um wieder auf hundert Prozent des Tarifvertrags für den öffentlichen Dienst angeglichen zu werden. Den Beschäftigten war damals klar: Wenn die Entgelte steigen, wird irgendwo gespart – und gespart wurde vor allem beim Pflegepersonal, weil es den größten Kostenblock ausmacht.

2015 schloss die Charité dann den bundesweit ersten Tarifvertrag dieser Art ab, den Tarifvertrag Gesundheitsschutz. Ein Meilenstein – aber mit Schwächen. Die Formulierungen waren wenig verbindlich, und ob die vereinbarten Personalzahlen wirklich an den Stationen ankamen, ließ sich kaum kontrollieren. Die Frustration auf den Stationen war groß. Aus genau diesen Erfahrungen wuchs der Anspruch, diesmal verbindliche und überprüfbare Regelungen zu schaffen. In den Jahren danach folgten 13 weitere Häuser dem Charité-Modell – von Jena über Mainz bis Schleswig-Holstein –, und jeder neue Vertrag wurde ein Stück besser. Diese Entwicklung war die Vorlage für die jüngste Tarifbewegung, deren Einigung auf einen Tarifvertrag zur Entlastung der Beschäftigten im Dezember 2021 verkündet wurde.

Wie viele Pflegende braucht eine Station wirklich?

Im Zentrum steht die Nurse-to-Patient-Ratio – also das Verhältnis von Pflegenden zu Patient:innen. International ist diese Kennzahl längst etabliert und Grundlage großer Studien, in Deutschland hatte sie bis dahin kaum Fuß gefasst. Die gesetzlichen Pflegepersonaluntergrenzen genießen unter den Kolleg:innen wenig Anerkennung, und die Frage, welche Bezugsgröße man stattdessen nimmt, war einer der größten Knackpunkte der Verhandlung.

Bemerkenswert ist der Weg, wie die Schlüssel zustande kamen. Verdi startete einen breiten Organisierungsprozess: Es gab Einzelgespräche mit Kolleg:innen, die Stationen organisierten sich, und fachgleiche Bereiche – etwa die onkologischen oder chirurgischen Stationen verschiedener Standorte – setzten sich zusammen, um gemeinsam Forderungen zu entwickeln. Im Rahmen der gemeinsamen Berliner Krankenhausbewegung mit Vivantes entstand so ein großes Expertengremium, das seine Ratios diskutierte. Diese Werte fielen nicht aus dem Bauch heraus, sondern beruhten auf Erfahrung und Wissen – ergänzt durch den Blick in Länder wie Australien und die USA.

„Das waren keine Bauchentscheidungen, keine emotional getragenen Entscheidungen, sondern Ratios, die auf Erfahrung und Kenntnissen beruhend für sich vereinbart wurden." — Dana Lützkendorf

Konkret heißt das zum Beispiel: 1 zu 1,8 im Früh- und Spätdienst auf der Intensivstation, 2,2 in der Nacht; 1 zu 3 auf der Intermediate Care; 1 zu 3 auf der Stroke Unit, nachts 1 zu 5. Gemessen wird an drei Zeitpunkten pro Tag – mittags um zwölf, abends um 18 Uhr und um Mitternacht –, jeweils bezogen auf die Personen, die zu diesem Zeitpunkt im Dienst stehen. Bewusst gibt es also nicht nur eine einzige Mitternachtsstatistik. Allen Beteiligten war klar: Eine solche Kennzahl bildet nie hundertprozentig das echte Leben ab. Sie ist eine untere Haltelinie, realitätsnah und gut fundiert – und Aufgabe der Führungskräfte ist es, im Alltag gegenzusteuern und nachzujustieren, wo es nötig ist. Wer tiefer in das Thema einsteigen möchte, wie sich Personalbemessung und Patient-to-Nurse-Ratio wissenschaftlich fundieren lassen, findet dazu reichlich Stoff.

Examinierte zählen – entlastet werden alle

Eine wichtige Klarstellung: In die Ratio werden ausschließlich examinierte Pflegefachpersonen eingerechnet. Das war den Beschäftigten ein zentrales Anliegen. Auszubildende und Studierende zählen ebenfalls nicht hinein. Trotzdem profitieren auch andere Berufsgruppen vom Entlastungssystem – denn die Folgen einer Unterbesetzung treffen ja auch Gesundheits- und Krankenpflegehelfer:innen, Atmungstherapeut:innen oder Servicekräfte, die mit auf der Station arbeiten.

Hierfür hat die Charité die sogenannten CHAPS eingeführt – Charité-Entlastungspunkte. Wird die vereinbarte Besetzung in einer Schicht unterschritten, entsteht eine „unterbesetzte Schicht“. Fünf solcher Schichten ergeben einen Punkt, und dieser geht an jede Person, die in dem Dienst gearbeitet hat – über alle Berufsgruppen hinweg. Punkte entstehen außerdem durch den Einsatz von Leiharbeitskräften und durch Gewalterfahrungen. Diese verbindliche Mindestpersonalbemessung war für beide Seiten der entscheidende Unterschied zum alten Vertrag.

Entlastung statt Belohnung

Beim Lesen drängt sich die Frage auf, ob das Punktesystem nicht ein eingebautes Eingeständnis ist, dass es ohnehin nicht klappt – eine Art vorweggenommene Entschädigung. Beide Gesprächspartnerinnen widersprechen klar. Die Punkte sind gedeckelt: Im ersten Jahr lassen sich daraus maximal fünf Freischichten gewinnen. Vorrangig sollen sie in Freizeit eingelöst werden, sie können aber auch in einem Sabbatical-Konto angespart oder – wer das möchte – in einen steuerfreien Erholungszuschuss umgewandelt werden.

„Ich glaube, dass Lebenszeit schon ein wichtiges Gut ist, manchmal wichtiger als Geld." — Carla Eysel

Zur Entlastung gehört auch die psychosoziale Betreuung, die während der Pandemie auf den Intensivstationen aufgebaut wurde. Psycholog:innen sind direkt vor Ort, übernehmen schwierige Patientengespräche und sind ansprechbar, wenn Kolleg:innen an ihre Grenzen kommen – ganz niederschwellig, manchmal einfach bei einer Tasse Kaffee im Aufenthaltsraum. Mit Inkrafttreten des Tarifvertrags wurden alle Stellen in diesem Bereich besetzt und das Angebot ausgeweitet.

Transparenz in Echtzeit als nächstes großes Ziel

Damit Belastung überhaupt sichtbar wird, braucht es verlässliche Daten. Zum Zeitpunkt der Aufnahme – zwölf Tage nach Inkrafttreten – wusste die Charité erst rund sechs Wochen nach Monatsabschluss, ob die Ratios eingehalten wurden, weil Dienste nachgetragen werden müssen. Das soll sich ändern: Ein schlankes Controlling-Dashboard soll künftig in Echtzeit zeigen, welche Qualifikationen zu welchem Zeitpunkt bei welcher Bettenbelegung im Einsatz waren. Grundlage sind die Stammdaten aus dem Abrechnungssystem, weil diese am wenigsten verfälschbar sind. Auch die Beschäftigten sollen – datenschutzkonform – in die Dienstpläne schauen können.

Eysels Erfahrung aus dem Personalcontrolling: Am Anfang heißt es oft „das kann gar nicht sein“ – bis Vertrauen in die Datenlage entsteht. Dieses Vertrauen will man durch konsequente Transparenz und viel Kommunikation aufbauen. Denn es gibt Stolperfallen: Springt etwa eine Kraft im sogenannten Stabilitätsdienst von einem anderen Standort ein, kennen die Kolleg:innen vor Ort deren Qualifikation womöglich gar nicht. Solche Stabilitätsdienste übrigens lässt die Charité bewusst von eigenen Mitarbeitenden zu vergleichbaren Konditionen wie Leiharbeit leisten – lieber das eigene Team honorieren als Dritte bezahlen.

Mehr als Schlüssel: Personalentwicklung und Skillmix

Der Tarifvertrag hört nicht bei der Personalbemessung auf. Er enthält Qualifizierungsangebote – etwa für medizinische Fachangestellte, die sich im OP-Bereich weiterentwickeln können, oder Ausbildungen zu Atmungstherapeut:innen und Kardiotechniker:innen. Führungskräfte sollen anhand gemeinsam abgestimmter Grundsätze geschult werden, um in dem Spannungsfeld der Erwartungen souverän agieren zu können. Und es geht um Arbeitszeitmodelle, die näher an den Lebenswirklichkeiten der Menschen liegen.

Parallel zum Tarifvertrag arbeitet die Charité im Rahmen ihrer Strategie 2030 daran, die Gesundheitsfachberufe neu zu denken: Aufgaben sauber beschreiben, Kompetenzen zuordnen, Schnittstellen zu den ärztlichen Kolleg:innen klären. Inspiration liefert dabei das Magnet-Konzept, an dem sich das Deutsche Herzzentrum Berlin orientiert. Eysel betont, dass man ein US-Modell nicht eins zu eins übertragen könne – Gedanken wie klare Kompetenzbeschreibungen, Qualitätsmessung über Kennzahlen und wertschätzende Führung aber sehr wohl adaptieren wolle. Die Personalbemessung für Helfer- und Assistenzberufe – gedeckelt auf zehn Prozent, damit examinierte Kräfte nicht verdrängt werden – steht auf der Agenda der kommenden Jahre. Wie eng diese Fragen mit der Akademisierung und neuen Kompetenzlogiken zusammenhängen, ist eine Diskussion, die in Deutschland gerade erst beginnt, während andere Länder bereits weiter sind.

Warum es den Streik brauchte

Vier Wochen wurde gestreikt – und natürlich beurteilen Arbeitgeberin und Gewerkschaft das unterschiedlich. Für Verdi ist der Streik nie das primäre Ziel, sondern das letzte Mittel, wenn darunter keine Lösung möglich ist. Hier waren die Forderungen bewusst „krass“, getragen von selbstbewussten, gut organisierten Beschäftigten, die zugleich professionell genug waren, Kompromisse einzugehen. Aus Sicht des Vorstands wirkte der Streik wie ein Katalysator, der Positionen einander annähert. Wichtig war dabei, etwas zu vereinbaren, das auch erreichbar ist – denn ein Vertrag, dessen Ziele jeden Tag verfehlt werden, würde nur frustrieren. Deshalb gibt es drei Ausbaustufen: Gelingt die Rekrutierung oder kehren Teilzeitkräfte zu mehr Stunden zurück, lässt sich die nächste Stufe früher ziehen. Wie viel Bewegung Tarifauseinandersetzungen in der Pflege auslösen können und welche Rolle der Arbeitskampf dabei spielt, zeigt sich auch an anderen Häusern.

Über die Charité hinaus hatte der Streik ein erklärtes Ziel: politische Aufmerksamkeit. Denn die Pflege werde, so der Eindruck, vor Wahlen gern hochgelobt – und dann passiere oft jahrelang nichts. Auch die ärztlichen Kolleg:innen unterstützten die Bewegung in weiten Teilen, weil gute Patientenversorgung Zeit braucht. Beim nächsten Mal, so das selbstkritische Fazit, wolle man die Ärzteschaft noch früher einbinden. Den vollständigen Wortlaut der Einigung zwischen Charité und Verdi haben verschiedene Fachmedien dokumentiert.

Eine Blaupause für andere Häuser

Vergleichbare Regelungen gibt es inzwischen bei Vivantes, in Mainz oder am UKSH – teils als Tarifverträge, teils als schuldrechtliche Vereinbarungen. Der Unterschied: Schuldrechtliche Vereinbarungen wirken kollektiv und sind für die einzelne Person nicht individuell einklagbar. In Nordrhein-Westfalen machten sich zum Zeitpunkt der Aufnahme mehrere Unikliniken nach dem Charité-Vorbild auf den Weg. Die Charité-Variante gilt dabei als besonders umfänglich, weil sie nicht nur eine Berufsgruppe und nicht nur die bettenführenden Stationen erfasst, sondern auch Funktionsbereiche wie OP, Notaufnahme und Radiologie sowie die Personalentwicklung mitdenkt.

Eine gemeinsame Kommission Entlastung – mit erstem Termin Anfang Februar 2022 – beobachtet fortlaufend, wo es hakt, und entwickelt Regelungen für weitere Bereiche wie Dialyse oder Herzkatheterlabor. Nach einem Dreivierteljahr wollten beide Seiten gemeinsam auf die Messpunkte schauen und prüfen, ob alles praktikabel ist. Die Hoffnung: dass stabile, verlässliche Arbeitsbedingungen Zulauf bringen, Teilzeitkräfte zu mehr Stunden motivieren, Leiharbeitende in feste Teams holen – und dass Auszubildende bleiben, weil eine gesicherte Praxisanleitung im Vertrag verankert ist. Und vielleicht das Wichtigste: dass andere Häuser den Mut finden, ihre eigenen Arbeitsbedingungen zu überdenken.

Zum Weiterhören

• ÜG056 – Personalbemessung und Patient-to-Nurse Ratio (Prof. Dr. Michael Simon)
• ÜG094 – Pflege streikt! (Paula Klaan)
• ÜG146 – Tarifbewegung an der Medizinischen Hochschule Hannover (Burkhard Sohn)